Si Jes Staley se convierte en el nuevo director ejecutivo de Barclays, seguramente querrá saber lo que el personal del banco piensa. Sus ayudantes probablemente le entregarán la encuesta de "participación de empleados”, una de las numerosas herramientas que su predecesor, Antony Jenkins, había establecido para chequear si la cultura del banco había mejorado.
Pero ¿le ayudará? Los cuestionarios de personal representan un alivio para los preocupados jefes, quienes están aislados de la realidad por dos hechos: primero, en cualquier empresa por encima de un cierto tamaño, están muy lejos de los chismes de la oficina; segundo, los ávidos "discípulos” mayormente les dicen lo que quieren escuchar.
Preguntas desviadas
Las encuestas internas también pueden desviar las preguntas de los periodistas entrometidos. Seis meses antes de que abandonara su estrategia independiente de cambio y vendiera su negocio de dispositivos a Microsoft, un representante de Nokia me comentó que las medidas internas de satisfacción del personal estaban aumentando (lo cual no le hizo mucho bien al personal de cuyos servicios prescindieron posteriormente).
En AB InBev, personas con información de primera mano acerca de la empresa me revelaron sus preocupaciones acerca del enfoque administrativo similar a un culto de la cervecera, pero ciertos funcionarios dirigieron mi atención hacia la mejoría en los niveles de participación de los trabajadores.
Las evaluaciones de satisfacción laboral llevadas a cabo por agencias externas representan leña aún más valiosa para el fuego de las relaciones públicas. Con excepción de los medios de comunicación locales, casi nadie cubrió la semana pasada la clasificación del año 2015 de las mejores multinacionales para trabajar en el mundo, pero un puñado de empresas que estaban en la lista publicaron comunicados de prensa atrayendo atención hacia su "certificada agradabilidad”.
El mensaje general es que la ciencia prima sobre las anécdotas. Pero incluso los aficionados de las encuestas de personal aceptan que pueden estar distorsionadas por la autoselección (porque los empleados descontentos se van de la empresa) o el autoengaño (porque el resto de los empleados tienen que convencerse de que tomaron la decisión correcta al quedarse).
Simplemente el tamaño de algunas empresas modernas crea todavía más confusión. Pocas multinacionales ofrecen al personal una experiencia uniforme que se pueda resumir en una sola encuesta. Google encabeza la lista de las multinacionales, y lo ha hecho durante tres años. Pero es difícil saber si recibe altas calificaciones porque tiene el mejor y más altamente motivado personal en materia de tecnología, o si lo tiene porque recibe altas calificaciones.
Barclays, por su parte, tiene contrastantes culturas en la banca minorista y en la de inversión, las cuales también varían en los diferentes mercados locales. Stanley heredaría una medida de participación de personal que disminuyó del 74% al 72% entre 2013 y 2014, en comparación con un objetivo para el año 2018 de al menos 87%. Incluso con la ayuda de estudios más específicos y frecuentes, él necesitará ayuda descifrando los datos para averiguar qué partes de la operación son las que están obstruyendo el progreso de Barclays.
¿Qué se entiende por personal?
Cada vez con más frecuencia, las encuestas de personal tienen que superar otro obstáculo: la definición misma de "personal”.
En otras noticias de la banca durante la semana pasada, HSBC obligó a los contratistas en su división de banca de inversión a aceptar una reducción salarial y unas vacaciones no remuneradas. En las grandes compañías interrelacionadas, los contratistas, los trabajadores de medio tiempo y los trabajadores procedentes de la nube humana son el personal.
El nuevo libro de Rob Goffee y Gareth Jones, Why Should Anyone Work Here? (¿Por qué deberían trabajar aquí?), contiene preguntas tipo encuesta para ayudar a los lectores a encontrar la manera de crear un ambiente laboral atractivo con trabajadores participativos. Pero, como ellos mismos señalan, "la construcción de un equipo cohesionado y significativo, sin siquiera hablar de una comunidad corporativa” a partir de un fragmentado grupo de trabajadores a corto plazo vagamente conectados es extremadamente difícil. Y encuestarlos con precisión será más difícil todavía.
Sujeción a la tradición
Cuando le pregunté a una directora con experiencia en tres enormes multinacionales si sus empresas prestaban atención alguna a las encuestas de los empleados, me miró asombrada de que yo lo dudara. Los directores en cada una de sus empresas leían atentamente los datos que tú y yo precipitadamente incorporamos a formularios en línea en 10 minutos mientras que nos comemos un sándwich en nuestro escritorio.
En un grupo en el que ella no ocupaba un cargo ejecutivo, una encuesta de personal reveló una falla crítica que resultó en la destitución de un gerente antes de que pudiera hacer más daño. En otra, un aumento en el indicador de confianza del personal le aseguró a la junta que había tomado la decisión estratégica correcta. Siempre y cuando nos fijemos en las tendencias, y las comparemos con compañías que están a la par, este tipo de encuestas puede ser muy valioso, aseguró esta directora.
Yo sigo siendo un escéptico (aunque a los periodistas del Financial Times se nos llama la atención con regularidad por nuestra lentitud en completar la encuesta periódica de participación). Sin embargo, aun yo estoy llegando a la conclusión de que las compañías tienen razón de aferrarse a estas herramientas poco eficientes. Incluso con todos sus inconvenientes, los cuestionarios son la forma menos mala para que los directores averigüen lo que realmente piensan los empleados que probablemente nunca llegarán a conocer. Ahora sólo necesitan tomar medidas basadas en lo que aprendan de ellos.
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