09 enero 2017

Un buen desempeño laboral no es suficiente para aspirar a un ascenso

Comienza el año y es el momento de noticias de alto impacto: bonus y promociones. Juan Carlos estaba convencido de que su promoción estaba garantizada.

El feedback de su jefe había sido bueno, como siempre. El bonus había llegado. Era momento de coronar años de trabajo con el ascenso a la gerencia de operaciones. Pero no fue así. "Lamentablemente, el puesto no es tuyo. Contigo todo bien, pero la dirección considera que no tienes las competencias aún para el puesto”, fue la explicación que recibió.

Impensable para Juan Carlos, que había hecho todos los deberes para ascender: había atraído cierto talento a su equipo; había trabajado para cohesionar al grupo que había recibido en herencia cuando se hizo cargo de la jefatura. Y los resultados, si bien no habían sido sobresalientes, eran buenos. ¿Qué salió mal entonces?

Códigos internos

Primero hay que entender las reglas no escritas de la organización. Cuando los directivos dan feedback, no siempre están diciendo lo que realmente sienten por temor a perder a un buen empleado aunque éste no sea una futura estrella.

Como me comentaba un alto ejecutivo: "Hay que recordar que la mayoría de las personas que mueven a la organización no son altos potenciales y hay que cuidar a esa gente”. El problema es cuando cuidar significa no decir toda la verdad y generar falsas expectativas en el progreso profesional de la persona.

Además de los códigos internos de las empresas, hay que tener en cuenta que el avance de la carrera profesional requiere ir puliendo competencias, así como dar importancia a dimensiones que al inicio de la carrera no son tenidas en cuenta.

El inicio de la vida profesional nos pide, fundamentalmente, competencias técnicas. Esto es algo puramente cognitivo que aprendemos estudiando y perfeccionando en las aulas. Pero, cuando avanzamos en la carrera, se comienza a perfilar otras dos dimensiones: las relaciones interpersonales y la capacidad de gestión.

Las relaciones interpersonales necesitan que la persona trabaje sobre su inteligencia emocional para poder llegar a niveles de autoridad con el equipo de trabajo. La gestión, sin embargo, está basada en la experiencia del candidato para poder gestionar recursos valiosos y escasos.

Entender las competencias

Ahora bien, el profesional que quiera llegar a ocupar cargos gerenciales tiene que entender cuáles son las competencias que tiene que tener en las dimensiones antes mencionadas en las diferentes etapas de su carrera profesional para no quedarse fuera de la promoción.

Así es como en la dimensión de relaciones interpersonales, el inicio de la carrera profesional pide a la persona que pueda colaborar y trabajar en equipo; pero en funciones ejecutivas más relevantes, esa misma dimensión exige ser alguien integrador, desarrollar gente y, además, ser un buen mentor.

Para la dimensión de la gestión directiva, el inicio de la carrera profesional requiere que la persona tenga sentido de logro y genere soluciones. Sin embargo, la misma dimensión le pide al ejecutivo más experimentado que va a adquirir mayores responsabilidades: dirigir, monitorear, pensar estratégicamente y comunicar asertivamente.

Destrezas

Para John Beeson, experto en el tema, además de las dimensiones y competencias que repasamos, las decisiones de nombramiento para la alta dirección dependen de tres categorías de destrezas: aquellas no negociables, sin las cuales no lo considerarán para un ascenso; los factores de veto, que lo eliminan como candidato incluso si está calificado en los demás aspectos; y los factores centrales de selección, que determinan quién obtiene el puesto.

Los modelos de competencia para el liderazgo normalmente no hacen estas distinciones y la mayoría de ellos no son explícitos respecto de cómo se deben demostrar las habilidades en los diferentes niveles.

A modo de ejemplo, factores no negociables podrían ser: ser una persona ética y tener capacidad de liderazgo. Los factores de veto están relacionados con habilidades interpersonales deficientes y con no tener una visión global del negocio. Finalmente, los factores centrales de decisión son aquellos focalizados en el pensamiento estratégico, la capacidad de atraer talento, impulsar la capacidad de innovar y cambiar, y ser un líder que influya en la organización.

Tal vez los Juan Carlos que existen en el mercado y quieran ser promocionados tengan que repasar el listado de dimensiones y competencias antes de aspirar a un próximo ascenso.

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